Espírito de fênix

O parecer da consultoria contratada por Guido Bretzke foi de que a recuperação da empresa de sua família era inviável. Era o ano de 2001, e a Bretzke Alimentos passava pela pior crise de sua história. Guido resolveu então fechar os ouvidos para notícias que o desmotivassem e decidiu que iria reerguê-la, mesmo contra todas as expectativas. Dois anos depois, provou que o relatório dos consultores estava errado.

Para tirar a Bretzke do vermelho, a primeira coisa que Guido fez – curiosamente – foi reduzir o faturamento. “Está na moda reverenciar empresas que têm grandes faturamentos. Só que sucesso não depende do faturamento, depende do lucro, e isso muitas vezes é deixado de lado”, afirma. A estratégia não só serviu para levantar a empresa como a faz crescer hoje a uma taxa de 21% ao ano, de acordo com as estimativas para 2008.

A Bretzke Alimentos nasceu em 1964, em Jaraguá do Sul (SC), na cozinha da mãe de Guido, dona Lydia, que começou a fazer açúcar de baunilha para complementar a renda da família. Seu marido, Eriberto Bretzke, trabalhava durante o dia em uma fábrica de papelão e, à noite, saía de bicicleta para vender o açúcar nos mercados da cidade. Aos poucos, formou uma clientela que começou a lhe pedir outros produtos, como temperos, condimentos e sobremesas. “Meu pai foi muito audacioso. As vendas começaram a crescer e ele comprou uma Kombi que se tornou a casa dele, praticamente, porque viajava e dormia dentro dela para fazer as entregas do que a minha mãe produzia”, conta Guido, que só viria a nascer quatro anos depois.

A expansão para além das fronteiras do Paraná e de Santa Catarina veio na década de 1980, com o lançamento do achocolatado Muky. Na época, só existiam duas marcas no País. “Fora os dois de multinacionais, o Muky é o achocolatado mais antigo no mercado e, hoje, mesmo concorrendo com mais de 400 marcas, ainda conseguimos ser o terceiro mais vendido.” Essa é a posição no ranking nacional, pois no Paraguai o Muky é líder, e no Uruguai, o segundo colocado. As operações internacionais representam 16% do faturamento da Bretzke, que exporta para as Américas do Sul, do Norte e Central, e também para África, Oriente Médio e Leste Europeu.

Guido começou a trabalhar na empresa aos 11 anos de idade, cerca de uma hora por dia. O pai queria que os filhos se envolvessem desde cedo com o negócio da família. Aos 14 anos, em 1982, ele foi admitido oficialmente como funcionário, com carteira assinada. Trabalhou em praticamente todos os setores, começando como office-boy, ajudou na produção, descarregou caminhões, e passou para a área administrativa, comercial e de marketing. Foi supervisor regional de vendas, depois gerente nacional e mais tarde assumiu o cargo de gerente internacional de vendas, a área em que mais gostou de trabalhar, segundo conta.

Assumiu a presidência em 2001, momento em que a Bretzke passava por uma situação inanceira bastante delicada. As causas eram várias: clientes não rentáveis, investimentos que não deram o retorno esperado, além da complacência com clientes que exigiam demais e obrigavam a ceder nos preços, por acreditar que o volume de vendas compensaria. Entretanto, os resultados só pioravam, e a empresa acabou entrando em um círculo vicioso, com gastos maiores do que ganhos e margens de lucro cada vez menores para continuar vendendo.

Quando a consultoria concluiu que não havia recuperação, Guido não teve outra escolha senão pedir concordata – direito assegurado por lei (extinto em 2005) que permitia às empresas postergarem seus débitos para buscar alternativas e sanar as dificuldades. Fazia apenas 30 dias que ele havia assumido a gestão. “Quando conseguimos a concordata, reunimos a equipe interna para discutir, e a estratégia foi uma só: gastar menos do que recebíamos.”

Para ganhar mais e gastar menos, a Bretz­ke aumentou os preços, que estavam muito baixos, e reduziu todo o tipo de despesa desnecessária. O que sobrasse, pagaria a conta. Itens e clientes não rentáveis foram descartados. Mais de 70% dos produtos foram eliminados da linha de produção. “Fizemos o que era preciso para recuperar o crédito, e isso só se consegue pagando as contas em dia e cumprindo com aquilo que se promete. Então não prometemos nada que não pudéssemos cumprir e pensávamos muito bem antes de assumir um compromisso.”

A diretoria calculou o tamanho da estrutura que precisaria para tocar uma empresa que, a partir de então, teria um faturamento menor e apenas produtos e clientes lucrativos. Com a redução da capacidade da fábrica, chegou-se à conclusão de que seria necessário reduzir o quadro de funcionários pela metade. “É uma situação desagradável para qualquer um. Como fazer para viver com menos funcionários, como demiti-los, é tudo uma situação muito difícil”, afirma Guido.

A opção escolhida foi dar o remédio em dose única. Todos os funcionários foram comunicados juntos, no mesmo dia, sobre o que seria feito. Guido conta que houve comoção na fábrica, mas os colaboradores compreenderam a situação, tanto que nenhuma ação trabalhista foi movida contra a empresa por esse motivo. Os que ficaram receberam a missão de trabalhar para levantar a empresa. “Eu disse a eles que precisávamos de união e que só nós poderíamos reerguer a Bretzke. E de fato ficamos muito satisfeitos pela forma como trabalhadores pegaram junto para conseguirmos. Voltamos aos poucos a contratar, e alguns dos antigos colaboradores inclusive foram recontratados.” A conversa com os credores também foi às claras. Guido e sua equipe apresentaram um plano de recuperação e de como as dívidas seriam pagas. A colaboração deles era fundamental, porque a empresa precisava de crédito para manter a produção.

Já em junho de 2001, a Bretzke voltou a gerar lucro, e a concordata foi paga em 2003. Hoje, a empresa opera com faturamento anual de R$ 86 milhões e 18 mil toneladas de alimentos produzidos. “Agora vendemos muito mais do que antes, estamos muito mais fortes. Saímos fortalecidos dessa experiência”, afirma Guido, que diz ter ganho muito ao aprender a administrar momentos de crise.

Controle coletivo

Algumas práticas foram mantidas mesmo depois da recuperação, como a discussão coletiva sobre o fluxo de caixa. Todos os dias, uma reunião de dez minutos é realizada com representantes de todos os setores da fábrica para decidir onde focar os esforços. “O fluxo de caixa é responsabilidade de todos, de quem compra matéria-prima, produz, transporta, até de quem vende”, diz Guido. Com as reuniões diárias, todos os departamentos sabem como anda a empresa e podem decidir juntos como atuar.

Com o sucesso do trabalho feito na Bretz­ke, Guido resolveu, em 2005, ampliar os negócios e assumiu a recuperação da Sasse Alimentos, também de Jaraguá do Sul (SC). Ele firmou um contrato de gestão com opção de compra da empresa e, para administrá-la, criou a GPS Gestão Empresarial, que atualmente também cuida dos negócios da Bretz­ke Alimentos. A Sasse nasceu em 1953 com a produção de balas, depois passou para balas de café e, mais tarde, para a torrefação de café, mercado em que chegou a ser líder em Santa Catarina.

A empresa também passava por sérias dificuldades financeiras quando Guido resolveu assumi-la e dar início ao processo de recuperação. “Quando começamos, as pessoas acreditaram em nós, porque já tinham visto o que fizemos na Bretzke.” A Sasse já recuperou posições e o objetivo é voltar à liderança dos mercados em que compete.

Guido diz que pretende comprar a Sasse pela semelhança com a Bretzke. Ambas possuem cadeia de suprimentos e de distribuição muito parecidas, já que ambas têm basicamente os mesmos clientes e fornecedores. “Economizamos em frete, estrutura logística, administrativa, de vendas, em cadastro de clientes e cobrança. Tudo isso acaba sendo mais econômico, porque trabalhamos um pouco mais e temos o dobro de rendimento”, explica. O prazo do contrato de opção de compra vai até 2010.

Com a criação da GPS, ele concentrou a administração das duas empresas e consegue economia nos processos, utilizando uma equipe comum de gestão, vendas, compras, faturamento e marketing. “Esperamos ganhar com o crescimento vegetativo, lançando produtos próprios e abrindo mercado, mas também com a aquisição de outras empresas que possam ampliar o faturamento mais rapidamente.” Em maio, a GPS assinou contrato com o Laboratório Herbarium, para assumir a gestão dos produtos de varejo da marca, como o Bioslim. A expectativa é de retorno rápido, já que as finanças do Herbarium vão bem e Guido não precisará se preocupar com processos de recuperação.

Terceiro de uma família com seis filhos, hoje Guido administra sozinho a GPS e a Bretzke. Seus irmãos têm outros negócios e seu pai, Eriberto, cuida da própria empresa de embalagens – a mesma em que trabalhava quando criou a Bretzke e que comprou, anos mais tarde, a Flaschpack. Os pais e irmãos participam como proprietários do conselho de administração, e dona Lydia é consultada para saber se os produtos estão do seu agrado, mas a família não interfere na gestão executiva. Eles deixam, tranqüilos, o comando nas mãos de Guido, pois sabem que, com ele, a Bretzke cala até pessimistas profissionais.

Linha Direta
Guido Bretzke: (47) 3274-2001