Informações de ouro

A maior parte das informações que seu negócio precisa para ser mais competitivo pode estar ao alcance dos seus olhos, dentro de sua empresa, surgir das conversas dos colaboradores com os clientes, ou na entrelinha de uma simples planilha de vendas. Nos dias atuais, com tantas informações disponíveis, o grande segredo não é mais encontrá-las, mas combinar com outras informações e conseguir analisar corretamente o que elas mostram. Nas grandes empresas, a tarefa de sistematizar dados e transformá-los em conhecimento hoje é responsabilidade de uma área específica, a Inteligência de Mercado (IM). Ao monitorar o ambiente econômico, o mercado e até os concorrentes, as recomendações desses profissionais auxiliam a cúpula da empresa na tomada de decisões. Durante a estabilidade econômica, elas ajudaram a potencializar os ganhos. E antecipando a atual crise, colaboraram para que as perdas fossem menores.

“As decisões em época de crise tendem a ser mais emotivas, e a Inteligência de Mercado deve dar subsídios de conhecimento para que as decisões sejam feitas com base em fatos”, defende Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc), entidade que incentiva o aprimoramento da atividade no País, através de encontros, cursos e pesquisas. Para Alberoni, apesar de ainda estar se disseminando entre as empresas nacionais, a acirrada competição deve tornar Inteligência de Mercado uma prática muito mais comum dentro dos próximos anos. 

Graduado em Engenharia Agrícola pela Universidade Federal de Lavras (MG), Robson Alberoni direcionou sua formação complementar ao marketing, acumulando no currículo MBAs pela FIA/USP e EPGE/FGV a especializações pela ESPM e ITCom – essa última em softwares de relacionamentos (CRM), ferramentas úteis aos profissionais de Inteligência de Mercado. Em sua passagem pela fabricante de papéis Klabin, onde foi gerente de Desenvolvimento de Mercado, coordenou o desenvolvimento e implementação do Skim – Sistema Klabin de Inteligência de Mercado –, considerado pela Microsoft como uma das três melhores aplicações em inovação do mundo e a melhor solução MBS (Microsoft Business Solution) para a América Latina, na categoria Inovação Tecnológica de 2005. Hoje Alberoni trabalha para a Distribuidora Automotiva, onde ocupa cargo de gerente de Inteligência de Negócios e Administração Comercial.

Nesta entrevista ele explica como trabalha o profissional de IM, a metodologia de aplicação usada pela Ibramerc e dá dicas a pequenas empresas de como usar conceitos de Inteligência para melhorar seus negócios.

O que é mais difícil para um profissional de IM: conseguir ou interpretar informações?
Robson Alberoni – Com certeza é interpretar.  Até porque, para coletar, você contrata gente especialista nisso. E as fontes de informações são iguais: os clientes são os mesmos, os fornecedores são compartilhados, participam da mesma reunião da associação comercial. A diferença, além da visão completa, está na agilidade em fazer as coisas acontecerem, usá-las com mais agilidade que o concorrente. Na IM, a maior dificuldade é encontrar modelos de análise e interpretar aqueles dados. Ver oportunidade onde os outros não viram.  Tanto que não temos no Brasil cursos específicos para análise de negócios. Por isso, no Ibramerc, criamos cursos onde passamos um know-how de como aplicar modelos conceituais sobre as bases de dados.

Mas na FIA não há um curso sobre isso?
Alberoni – Há um curso que trabalha a parte de estruturação de banco de dados e relacionamento, e outro que trabalha com monitoramento do ambiente competitivo, que ensina a aplicar a análise. No caso da Ibramerc, juntamos as duas áreas, trabalhamos todo o ciclo de inteligência, incluindo os modelos conceituais de análise.

Para fazer essa análise, quais dados são importantes?
Alberoni – Para definir isso, primeiro é preciso identificar qual a necessidade de informações e quais as decisões que precisarão ser tomadas: se é quanto ao crescimento da empresa, sobre novas regiões para investir, novos produtos, etc. Ou seja, fazer o caminho inverso de entender a estratégia e visão de longo prazo da empresa, para depois se voltar para as informações. Para tomar uma decisão sobre crescimento, preciso saber qual o tamanho dos mercados, quem está competindo, qual é o meu portfólio, etc.

E depois?
Alberoni – O ciclo de inteligência de mercado tem seis passos. O primeiro, e mais importante, é a identificação das necessidades de inteligência. A partir desse estruturamos os demais: identificação das necessidades de informações, coleta e armazenamento. Muitas dessas informações podem ser obtidas através de uma rede interna de relacionamentos. Estima-se que 70% a 80% das informações já estão disponíveis nas empresas. Nós identificamos quais já temos internamente, quais conseguimos através de networking, e quais temos que adquirir. Os colaboradores do setor comercial, por exemplo, têm contato com fornecedores, bancos, clientes e trocam informações constantemente. Esse conhecimento gerado precisa ser capturado em uma plataforma única de informações, que fica disponível para a empresa. Muitas empresas também têm bancos de dados dentro de seus ERPs, sob os quais estruturamos processos para consolidar essas informações e identificar aquilo que é importante para aquela necessidade.  A grande sacada para as empresas é estruturar sua rede interna. E daí as pequenas e médias empresas têm uma capacidade melhor que as grandes para fazer isso, porque o ambiente é mais informal. Nas grandes, as estruturas são fragmentadas e até distantes uma das outras, o que dificulta o compartilhamento das informações. Já as menores têm a agilidade de sentar e discutir esse conhecimento. O quarto passo é a análise dessas informações. O quinto é a disseminação da recomendação. O sexto é a avaliação da recomendação. Se eu recomendei um caminho para uma decisão a ser tomada, é preciso checar se a recomendação foi seguida e o retorno que a empresa obteve. Também é preciso mensurar os resultados da área de Inteligência. Pois se ela for vista como um custo, tem que ser cortada. Ela é uma área de investimento, que identifica oportunidades de melhoria de resultado e dinheiro.

Informações que saem na imprensa, de conhecimento público, também são importantes para os profissionais de Inteligência de Mercado?
Alberoni – Toda informação de jornais, revistas e sites é um insight e uma fonte a ser analisada. Se nos números um competidor tem 10% de mercado e sai uma informação do diretor industrial de que a empresa vai ampliar a produção em 50%, já sabemos que ele precisará avançar no mercado com mais pontos de share, principalmente através do preço. Ou seja, já é possível analisar o impacto dessa notícia dentro da empresa. Por isso existem executivos que, sabendo que no concorrente há pessoas trabalhando com as informações divulgadas, acabam não falando todas as suas verdades.

Mas não há o risco de se acreditar em informações deliberadamente inverídicas?
Alberoni – O trabalho da área de inteligência é pegar um fato e aprofundar sobre ele, se for relevante. Mas a maior dificuldade é entender o que é relevante. Pode acontecer de um executivo de outra empresa jogar uma situação no mercado que o favoreça. Mas nós da Inteligência de Mercado podemos analisar essas informações e perceber que a declaração não é 100% verdadeira. 

Para os profissionais da área de IM, através de seus monitoramentos econômicos, a crise já era esperada?
Alberoni – Eu conheci profissionais que em março de 2008 já expuseram isso para o board da empresa, mas houve uma demora na aceitação dessa análise, porque naquela época não fazia sentido. Mas, através de fatos, comprovou que haveria uma crise, e a empresa tomou outras decisões. Antecipando a crise, podemos minimizar o impacto na empresa. Não queremos adivinhar ou mudar o futuro. E sim entender e minimizar impactos negativos ou potencializar impactos positivos. Considerando que um dos grandes impactos de uma crise é a restrição de mercado, as empresas precisam conhecer em profundidade cada segmento de atuação, suas regiões e seus clientes. Assim, quanto mais restritivo é o mercado, mais assertivas devem ser as decisões. E essa é uma das contribuições que a IM pode dar nesse momento de crise. Com certeza teremos empresas e mercados crescendo acima da média de crescimento do País ou setor. O detalhe é descobrir quem e onde estão estas oportunidades. No mais, as decisões em época de crise tendem a ser mais emotivas, e a IM deve subsidiar conhecimento para que as decisões sejam feitas com base em fatos. 

Podemos considerar a Inteligência de Mercado uma prática recente no País?
Alberoni – Se pensarmos em inteligência de negócios, é uma prática que existe desde que os negócios nasceram. As pessoas sempre precisaram tomar decisões, o que demandava algum tipo de análise, mas de uma forma muito informal.  O que temos que analisar é a evolução das estruturas. Com o aumento da disseminação dessas informações, com a qual a internet colaborou muito, essa tarefa foi muito potencializada. Com esse exagero de informação disponível no mercado, foi preciso que as empresas criassem estruturas específicas para cuidar desse conhecimento. Há 10 anos, era uma área muito demandada para o marketing, que fazia a pesquisa e gestão do preço, produto, praça e promoção. Como a quantidade de informação ficou muito grande e a atividade dentro do marketing ficou muito importante, criou-se a necessidade de uma área específica para cuidar desse assunto. Aí cada empresa posiciona em um ambiente diferente: algumas têm uma área de IM mais ligada ao board da empresa, que trabalha mais a estratégia, outras ligadas mais ao operacional, com ciclos de inteligência mais curto, como market-share, desenvolvimento de uma linha de produto ou posicionamento mais específicos. No Brasil, há empresas com áreas específicas há dez anos. Mas são empresas extremamente agressivas e de grande porte. Há cerca de quatro anos essa disseminação é mais forte, com empresas colocando uma ou duas pessoas para cuidar especificamente de análises de mercado e recomendações. Na minha opinião e de colegas, dentro de três a quatro anos o crescimento quantitativo será muito grande.

E o que fez com que essa prática se disseminasse?
Alberoni – Acredito que a própria competitividade fez com que essa prática ficasse mais comum. Quando temos um ambiente como o Brasil, onde temos uma competição de produtos indianos, chineses, japoneses, americanos e argentinos, a competição muda. É preciso entender o mercado, entender os fatos para saber o que fazer. Com o crescimento econômico nos últimos anos, ficou muito mais intensa a cobrança de resultados aos executivos. Por isso, as decisões precisam ser melhores, para conseguir os resultados esperados. E para acertar, ele vai precisar de mais informações.

Afinal, qual a diferença entre inteligência de mercado e inteligência competitiva?
Alberoni – Algumas pessoas afirmam que elas são tão próximas que são áreas “irmãs”. Eu diria mais: são irmãs gêmeas. Temos que pensar: o que é mercado? É o ambiente onde tenho concorrentes, clientes, fornecedores e ambiente econômico. E por que analiso minha competitividade? Para ser mais competitivo no mercado. Por isso não vejo muita diferença. Alguns autores colocam a inteligência de mercado como tendo foco no mercado, enquanto a inteligência competitiva analisa concorrentes e a competição. Mas isso limita muito uma área que pode otimizar muito o resultado das empresas. Por isso acredito que inteligências “de mercado”, “competitiva” ou “estratégica” são, no fundo, a mesma coisa.  Pois o que existe é uma inteligência de negócio, e para fazer acontecer é preciso analisar mercado, com as tendências do segmento, analisar o ambiente econômico-financeiro para saber o impacto que ele tem nos meus clientes, na minha empresa e nos meus concorrentes, analisar as vantagens competitivas dos players, para saber onde podemos ser prejudicados e onde está a oportunidade. A nomenclatura dá uma interpretação unilateral, mas a atividade é muito semelhante.

Esse trabalho precisa ser feito por um profissional contratado, ou também há consultorias de IM?
Alberoni – A opção mais adequada vai depender do objetivo de cada empresa. Geralmente, quando o foco é a estratégia de longo prazo, o trabalho de inteligência é feito internamente, com o apoio de serviços de terceiros, pois manter pesquisadores na empresa é muito caro. No caso da empresa onde atuo, tivemos a necessidade de entender uma demanda sobre o mercado de Manaus. Eu não sou especialista nesse assunto, mas sabendo o que a empresa busca e as informações que nos faltam, eu terceirizo a etapa de coleta de informações. Em outros casos, há empresas de consultoria que já fizeram uma pesquisa, então é mais barato comprar essas informações que ir a campo.  Em outros casos, há empresas que não querem ter um custo interno, então terceirizam todo o trabalho.

E tais práticas são aplicáveis também nas pequenas e médias empresas?
Alberoni – Sem dúvida. Até mais importante para essas empresas. Elas não têm estrutura para ter uma área específica de IM, mas pode ter dentro de uma área um analista ou líder dos processos. Para uma pequena empresa, eu daria como sugestão que dentro da diretoria comercial um analista de vendas, com bom conhecimento financeiro, lidere os processos de inteligência e faça a ligação com a diretoria financeira para apoiar as decisões dos dois setores. Quem está na equipe comercial está no mercado, sabe o que os concorrentes fazem, o que os clientes querem e tem a sensibilidade dos segmentos. E ter a agilidade de criar essa rede para capturar essas informações para direcionar investimentos e ações é superimportante. Eu diria que, para conseguir as informações mais importantes, é preciso conhecer em profundidade seus clientes: o que ele compra ou poderia comprar, e associar esse cliente ao segmento de atuação no mercado, o que permite estruturar a cadeia. Isso gera subsídios para levar uma proposta de valor adequada a esse mercado que o diferencia de todos os outros concorrentes. É entendendo o cliente em profundidade que uma pequena empresa consegue criar mercado, pois consegue perceber uma demanda que não está sendo atendida.

O leitor e empresário Carlos Salinas, sócio da Effetiva Negócios, tem a seguinte dúvida: “Como a IM pode ser implantada para atender polos ou setores industriais (tecnologia, móveis, etc.) considerando a própria rivalidade interna das empresas que os integram”? 
Alberoni – A definição da missão da área é muito importante. Seguindo esta definição, a criação de uma área de IM para setores poderá trabalhar com indicadores de benchmarking, situações políticas e econômicas, oportunidades e impactos setoriais, sem necessariamente entrar nos assuntos pertinentes a cada estratégia empresarial. Assim, o resultado gerado pela área deve ser para aumento da competitividade do setor.

Linha Direta

Robson Alberoni: (11) 3155-7020