O encantador de pessoas

[[F3638 D]] Você já passou dos 30 anos de idade. Ao longo de dez anos de trabalho, conseguiu um cargo de diretor na empresa, o que lhe garante um salário mais do que digno e o sustento de sua família. Teria coragem de largar essa posição confortável para começar um negócio num ramo em que já existem grandes empresas atuando e em que a taxa de inadimplência dos clientes é considerável? A história pode parecer enredo de livro de auto-ajuda, mas aconteceu com Guido Savian, um dos sócios-fundadores do Consórcio Nacional Embracon, que em 2006 atingiu um faturamento de R$ 780 milhões, reunindo 98 mil consorciados ativos em sete Estados.

Savian e Juarez Antônio, seu sócio, eram diretores de outra administradora de consórcios quando decidiram, em 1989, comprar uma pequena empresa do ramo. Mas esta não foi a primeira vez que Savian colocou uma situação confortável em risco. Aos 21 anos, inquieto com a rotina de contador numa empresa em Olímpia, cidade no interior paulista onde nasceu, mudou-se para São Paulo, mas sem perspectivas de trabalho na capital.

A única referência que ele tinha era o irmão, vendedor da empresa de consórcios em que ele seria diretor mais tarde. “Ia toda manhã para lá recortar os anúncios de emprego na área de contabilidade ou administração de empresas, que era minha formação. E saía procurando emprego. Fiquei uns dois meses nessa.” Até que um supervisor o chamou para vender consórcios. Mesmo sem experiência com vendas, Savian “pegou a pastinha” e começou a carreira de vendedor, atividade que exerceu durante dois anos. Foi neste início dos anos 1980 que ele conheceu Juarez Antônio, que logo se tornou seu concorrente, pois eles fizeram carreira juntos: foram supervisores, gerentes e diretores de vendas.

A ascensão profissional, no entanto, não era o bastante para os dois. “Lá, embora tivéssemos um resultado financeiro adequado, não estávamos realizados profissionalmente. Essa empresa era muito boa, mas muito voltada para a área financeira, com foco quase exclusivo no lucro.” Por volta de 1985, os diretores concorrentes começaram a discutir a possibilidade de virarem sócios de uma nova empresa. Mas foi só em 1989 que eles resolveram comprar uma pequena administradora, o Consórcio Aires de Lima. Savian tem uma visão negativa e outra positiva sobre a decisão: por um lado, acha que foi tardia, que eles ficaram muito tempo “ensaiando”. Por outro, acredita que foi um acerto ter ousadia para começar tudo de novo: “O que eu tinha a perder era um cargo. Se eu fico, por exemplo, na segunda empresa, estaria bem, com cargo de diretoria. Mas na questão profissional, a minha realização é muito mais completa aqui, porque consigo aplicar valores que não conseguíamos lá”.

Para Savian, um dos valores mais relevantes para a Embracon é o foco nas pessoas, antes do lucro. Segundo ele, estimular os colaboradores e buscar a satisfação dos clientes são duas práticas que ajudaram a empresa a crescer. Os funcionários dispõem de planos de auxílio educacional e de participação nos resultados, ambos atrelados ao desempenho individual, avaliado mensalmente. Para os clientes, os canais de comunicação da empresa estão abertos. Se o primeiro atendimento por telefone não é satisfatório, o orientador dos atendentes retorna a ligação para o cliente. “Nós vamos atrás do cliente, não deixamos que ele chegue aos órgãos de defesa do consumidor”, explica Savian. Para ele, é este trabalho de valorizar as pessoas, tanto colaboradores quanto clientes, que explica o fato de a Embracon estar entre as dez maiores administradoras de consórcios do país, mas não figurar na lista das que recebem mais reclamações, de acordo com o Banco Central.

É óbvio que a engrenagem nem sempre girou tão azeitada assim. Quando o novo negócio ainda era pequeno, reunindo menos de 100 consorciados, e a concorrência era grande, a saída para os dois foi, depois de anos em cargos de diretoria, pegar a pastinha de vendedor de consórcios e ir atrás dos clientes da antiga empresa, pois eles não tinham recursos nem para contratar vendedores. “Até os contratos que nós fazíamos eram xerocados, pois não tínhamos como imprimir”, lembra Savian. Com o aumento da operação, ele foi diminuindo sua atuação na área comercial para cuidar mais dos assuntos administrativos, enquanto Juarez se dedicava integralmente às vendas. Savian conta que, neste momento, resgatou a experiência de administrador de empresas e contador que deixara em Olímpia.

O próximo passo foi adquirir carteiras de outros consórcios que estavam fechando as portas. Quando a Embracon foi fundada, o ramo de consórcios era regulado pela Receita Federal, que permitia que as administradoras ficassem com possíveis saldos dos grupos de consorciados, conseguindo lucros muito acima dos que seriam aferidos apenas com as taxas de administração. Em 1991, o Banco Central passou a ser o regulador das operações de consórcios, implantando uma norma que passava o saldo dos grupos para os consorciados, não mais para as administradoras. “Quando entraram estas regras do Banco Central, muitas administradoras, que na época eram grandes e estavam consolidadas, reclamaram, dizendo que elas quebrariam o sistema de consórcio”, conta Savian.

Num cenário de aparentes dificuldades, Savian e Juarez enxergaram uma oportunidade para crescer. “Os grandes ocupavam grandes espaços. Eles foram desativando, não conseguiram viver com menos recursos. Foram saindo do mercado e abrindo espaço para as pequenas entrarem.” Com uma estrutura enxuta, a ainda pequena Embracon conseguiu se adaptar à diminuição de recursos, trabalhando apenas com as taxas de administração. Das empresas que fecharam as portas, comprou as carteiras de consórcios, trazendo também as equipes de vendedores, que fortaleciam a presença regionalizada da empresa. A primeira compra foi em 1995. O pagamento foi feito ao longo do prazo de duração da carteira, com seus próprios recursos. “Como nós já tínhamos a estrutura administrativa, pudemos absorver essa carteira sem agregar muito custo. Conseguimos, nessa época, alavancar um crescimento de 50% da empresa”, diz Savian.

Outra aquisição vultosa foi do consórcio DPaschoal, em 1998, cuja montagem havia sido orientada pela Embracon, em 1993. “Fazemos isso até hoje. Qualquer empresa que quiser vir aqui para aprender de consórcio, nós abrimos as portas. Isso é política nossa. Porque nós entendemos que o concorrente pode copiar os processos, mas não a cultura da empresa.” Quando a DPaschoal resolveu deixar o ramo de consórcios para focar no negócio de pneus, foram atrás dos “padrinhos” Savian e Juarez. “Apesar de não ter a mesma condição financeira que outras empresas tinham, eles venderam com facilidades para nós. Com esta aquisição, a empresa cresceu 80% do dia pra noite”, conta Savian.Organização

[[F3639 D]] O crescimento acelerado trouxe alguns problemas para a empresa, que já não tinha estrutura administrativa para controlar tantas operações. Savian afirma que a falta de organização era tanta, que ele trabalhava entre 12 e 14 horas por dia, e ainda tinha que usar os finais de semana para fazer o fechamento das contas. Hoje, com práticas e rotinas conceituadas e escritas, planejamentos de longo prazo e trabalho conjunto com os colaboradores, ele dedica de sete a oito horas diárias à Embracon.

O excessivo envolvimento com as operações financeiras, característico do período de aquisição inicial das carteiras, afastou Savian dos colaboradores e, conseqüentemente, da realidade cotidiana da Embracon. Ele percebeu isso em 2003, quando fez uma pesquisa com a equipe para saber o que pensavam da empresa os diretores, líderes e supervisores. “O nosso foco, desde o início, eram as pessoas. Se elas estão motivadas, prestarão um bom trabalho, o cliente vai ficar satisfeito, e absorveremos mais clientes, e o lucro acontece. O lucro é conseqüência de todo este trabalho. Não é o foco. E, com essa primeira pesquisa, cheguei à conclusão de que não estávamos colocando isso em prática.” Desavenças entre líderes e colaboradores, e falta de sistematização das práticas eram os principais problemas decorrentes da desorganização de uma empresa com líder ausente.

“Mas não adianta sair jogando pedra achando que todo mundo está errado. Tenho que procurar o erro em mim. Se tudo estava distorcido, algo em mim estava errado. E o que estava errado era que eu não estava achando tempo para ouvir as pessoas”, diz Savian. A partir daí, buscar o feedback dos mais de 700 colaboradores se tornou mais uma atribuição do diretor administrativo da Embracon. Anualmente, ele realiza esta pesquisa e lê tudo o que é escrito pela equipe. “A ferramenta que isso representa na administração da empresa é inigualável. Porque eu consigo captar o pensamento do colaborador. Eu jamais conseguiria saber o que está acontecendo em Fortaleza. Mas, com este recurso, consigo ter uma idéia melhor.”

No escritório de Savian, logo atrás de sua mesa está a placa em vermelho, cinza e preto – mesmas cores da logomarca da empresa e que dão o tom do mobiliário do ambiente – que diz: “Gerar encantamento”, frase eleita como missão da Embracon após a solução destas crises e que, segundo o diretor, “abrange todas as pessoas, pode ser cliente, colaborador ou líder”. Savian afirma que todos têm a missão de encantar as outras pessoas. “É mais que atender bem, é mais que prestar um serviço de qualidade. Encantar está ligado a pequenas atitudes cotidianas.”

É com esse olhar minucioso que ele controla a Embracon. Na sua mesa, estão empilhados relatórios das atividades organizados por segmento, por unidades, projeções de participação de cada produto na receita até 2011, tabelas de planejamento de atividades futuras, além da avaliação do trabalho de cada área da empresa. Convivendo com tantos dados, Savian afirma que muitas vezes tem que frear o entusiasmo comercial de Juarez Antônio, diretor responsável pelas vendas da empresa. “O Juarez é totalmente vendedor, enquanto eu tenho um pensamento mais de administrador, com foco no longo prazo.” Apesar das diferenças pessoais, a combinação parece estar dando certo.

Bússula Empresarial

Principais acertos

- Ter ousadia para mudar
- Transformar dificuldades em oportunidades
- Focar o trabalho nas pessoas, clientes ou colaboradores, não simplesmente no lucro
- Organizar a empresa para fazer planejamento de longo prazo
- Aquisição de carteiras e equipes de vendas
- Buscar o feedback dos colaboradores
- Estimular os colaboradores, com planos de benefícios para estudantes e de participação nos resultados

Principais erros

- Não ter iniciado o empreendimento próprio antes
- Organização tardia da empresa
- Comprar carteiras muito grandes sem que a empresa tivesse estrutura para administrá-la. Mas faria novamente.