[[F3123 D]] “Qualquer negócio é feito de erros e acertos”, diz Lito Rodriguez, fundador da Dry Wash, rede de franquias especializada em limpeza, conservação e restauração automotiva. Mesmo depois de naufragar junto com seus primeiros empreendimentos, ele não se deixou abater a ponto de desistir da própria empresa. Nem quando foi chamado de louco, por inventar um produto para lavar carros sem utilizar água. Acreditou na viabilidade da sua criação e revolucionou o mercado de limpeza de automóveis, em uma época em que a água se tornou um bem precioso, contribuindo para evitar o desperdício. Com convicção, transformou a persistência em uma ferramenta para moldar e aprimorar seu caráter, e das situações negativas tirou amadurecimento profissional e, principalmente, fez o negócio dar certo.
Mas ele destaca a confiança na equipe como a virtude que mais valoriza em sua trajetória profissional. É verdade que essa também foi a causa das suas muitas dores de cabeça. Admite que errou várias vezes em delegar funções para pessoas que não estavam preparadas a assumir determinados cargos. Atualmente, ele acompanha de perto todos os processos seletivos e as etapas de contratação. “A base de tudo são as pessoas, é a qualidade do trabalho delas, mais do que a dos produtos, que diferencia as empresas bem-sucedidas das menos sucedidas”, diz.
Lógico que, com uma estrutura pequena, como era no início do negócio, não foi possível fazer todos passarem pelos aprimoramentos necessários. “Mas, hoje, com uma estrutura maior, nossos colaboradores são treinados e capacitados freqüentemente.” No atual estágio, a Dry Wash costuma buscar no mercado pessoas que possam trazer para dentro da empresa melhores práticas de gestão por indicadores, esses muito utilizados para mensurar o desempenho. “Qualquer ação da empresa, hoje, tem que ser medida e tem que dar resultados. O que não se mede não se gerencia.”
Manter o controle e a saúde financeira de um negócio em expansão se torna mais complicado sem os indicadores de desempenho, que fazem parte de uma gestão mais profissionalizada. Segundo Rodriguez, eles são eficazes até para avaliar seus erros e conhecer mais sobre seus acertos. O ideal, em sua auto-análise, é gerir por indicadores, mas nem sempre isso condiz com a realidade. Em geral, faltam experiência e estrutura, principalmente quando se está começando a empreender. Nos primeiros oito anos, dos quatorze de existência da empresa, por exemplo, as estratégias e ações eram decididas muito mais pela intuição. Mas chegou um momento em que não pôde mais continuar apenas com o feeling.
O crescimento da Dry Wash veio acompanhado da necessidade, na mesma proporção, pelo maior controle e melhor gerenciamento das operações. Rodriguez foi atrás de sistemas que gerassem informação. Somente com investimento em TI pôde visualizar a empresa como um todo, ou mesmo em partes específicas, tendo em mãos os resultados imediatamente. O intuito é agilizar as decisões, a definição das estratégias e a implantação de ações e iniciativas que permitem corrigir o rumo, se for preciso, de maneira mais rápida. Ajuda a calibrar a bússola empreendedora, a mapear novas oportunidades e a conquistar maiores espaços no mercado.[[F3124 D]] Mas surgiu um impasse devido à enorme quantidade de dados gerados. Ele não teve dúvidas e acertou em investir, só que dessa vez na gestão da informação, contornando o problema. Na sua avaliação, é necessário fazer o tratamento dos dados, selecioná-los de acordo com a importância e prioridade, estar ciente de quantos e quais são realmente válidos e no que eles podem contribuir para o desenvolvimento do negócio. “É péssimo não ter informações, mas é igualmente ruim ter muitas sem saber o que fazer com elas.”
O histórico de Rodriguez como empreendedor foi marcado por sociedades. Acredita, e radicalmente, que é impossível ter um negócio sem sociedade. Em alguns casos, não precisa nem ser sócio no papel, mas sempre tem alguém que é, no mínimo, um cúmplice. Ele diz que pode ser a esposa, o pai, o irmão ou a irmã, mas o importante é ter uma segunda opinião. “Na Dry Wash, tenho vários sócios, o modelo que implantamos hoje, de gestão, torna todos os colaboradores sócios, eles têm participação nos resultados, possuem as metas para cumprir e indicadores para se orientar. São sócios nos projetos, e é por causa deles que tudo acontece”, diz.
A contribuição, a cumplicidade e o comprometimento caracterizam as boas parcerias, são práticas sistemáticas no dia-a-dia de Rodriguez, que também faz visitas freqüentes para conversar com funcionários e franqueados. Essa postura tem como objetivo ouvir suas opiniões e dar cada vez mais acesso para as sugestões. “A única maneira de reter os colaboradores na empresa é que eles sintam que existe a possibilidade de participar do lucro e até virem a ser acionistas no futuro. E isso não é coisa só de empresa grande, esse também deve ser o pensamento das pequenas.”
Em todas as ações e os projetos que não deram certo, ele estava aberto para reconhecer e aprender com o erro. “O aprendizado é sempre maior na crise do que quando tudo caminha no automático e sem problemas, inclusive esse é um grande risco, tanto por não ter uma continuidade do aprendizado quanto por ser mais confortável se acomodar”, diz. Para ele, a perseguição de uma meta, de ser ousado para inovar ou de arriscar mais para crescer, gera crises e dificuldades, e também muito erro. “Na Dry Wash e nas minhas atitudes, meu lema é planejar, fazer, corrigir e acertar. Para o bem da empresa, o gestor tem que acertar mais do que errar.”Aprender a empreender
[[F3125 D]] Aos 19 anos, Lito abriu uma empresa no ramo de móveis e decoração, mas a pouca experiência e a falta de investimentos fizeram com que não obtivesse lucro. Após três anos, vendeu sua parte para os outros dois sócios. Em seguida, tentou ajudar o pai, cuja empresa passava por uma grave crise, mas não conseguiu reverter a situação e acabou falindo. Em 1993, tornou-se sócio de uma fábrica de solda de estanho, mas desligou-se no ano seguinte por falta de compatibilidade com a área e por não concordar com a forma de gestão da empresa.
Em 1994, fez uma nova parceria, dessa vez para montar a Dry Car, franquia de lava-rápido. O crescimento desordenado, com a abertura de um número muito grande de franquias em um curto espaço de tempo, fez com que não conseguisse atender a toda a demanda, e a gestão da empresa foi por água abaixo. Continuou apostando nesse ramo. Dois anos depois, criou um produto que lavava carros sem água. No início, a fabricação era caseira, e tudo o que produzia era utilizado no lava-rápido, agora batizado de Dry Wash Indústria e Comércio.
A parceria com uma rede de supermercados para distribuição dos produtos veio em 1997. Mas não obteve sucesso. O principal motivo foi a falta de uma demonstração de como funcionava o produto para os clientes. Também pecou na reposição do produto, que sumiu das gôndolas. Mas a tentativa foi válida para definir o foco do empreendimento. Estava claro que era preciso treinar pessoas para fazer um serviço especializado. Com esse pensamento, começou a atender em garagens e condomínios, e era só questão de tempo para a demanda crescer.
Mesmo com o empreendimento faturando, ainda não tinha a lucratividade necessária para que o negócio fosse, de fato, viável financeiramente. Pelas contas que ele tinha feito, na época, era preciso lavar 30 mil veículos por mês. Precisava expandir para alcançar a quantia proposta. Logo, surgiu a idéia de abrir uma rede de franquia, pois o negócio se encaixava nesse tipo de modelo de atuação no mercado. A experiência anterior como franqueado não tinha sido boa, mas trouxe conhecimento de como funcionava o sistema de franchising.
A decisão também foi baseada em outro ponto, até mais importante do que os anteriores: enxergou que licenciar e ensinar seus franqueados era sua única chance de sobreviver. Eles é que eram os verdadeiros consumidores do produto inovador que criou. Na ocasião, aproveitou para ampliar a atuação da empresa e abrir novas frentes como a conservação e restauração automotiva. Com isso, ganhou fôlego para trabalhar sua marca. Era questão de tempo para ter reconhecimento do trabalho realizado, passou por uma rigorosa seleção e foi um dos selecionados para fazer parte do quadro de empreendedores do Instituto Empreender Endeavor, organização sem fins lucrativos de fomento à cultura empreendedora.
As ações na empresa ganharam nova dimensão com o aprendizado na entidade. Uma delas, a profissionalização da franquia com visitas periódicas nas lojas e a melhora das operações existentes. Atualmente, são 60 franqueados e 80 unidades próprias com a marca Dry Wash. Com o sistema de lavagem sem água, atende 400 clientes com outras bandeiras em todo o Brasil e alguns países como Austrália, Portugal e Estados Unidos. “O papel do gestor é descomplicar, porque é na simplicidade que tudo funciona, e é ela que de fato traz resultados”, diz.Bússula Empresarial
Acertos
- Assumir os erros e aprender com eles
- Ter disciplina e dedicação
- Tirar um mês de férias e reservar momentos para o ócio não é pecado
- Encontrar na persistência a virtude para fazer o negócio dar certo, e de uma situação negativa tirar amadurecimento profissional e pessoal
- Confiar na equipe
- Não ter medo de inovar
- Investir em sistemas e gestão da informação
- Trabalhar com indicadores de desempenho. “O que não se mede não se gere”, diz Rodriguez
- Planejar, fazer, corrigir e acertar. “Para o bem da empresa, o gestor tem que acertar mais do que errar.”
- Fazer parcerias
Erros
- Começar um negócio com pouca experiência
- Falta de investimentos
- Crescimento desordenado, com a abertura de um número muito grande de franquias em um curto espaço de tempo
- Delegar pessoas para cargos para os quais não estavam aptas
- No início, com a estrutura menor, era difícil dar treinamento adequado aos funcionários e franqueados
- Pecou em não refinar a enorme quantidade de informações que tinha em mãos, selecionar as de maior importância e dar prioridade
- Empreender em uma área que não tinha compatibilidade, isso fez com que ele se desligasse do negócio, mais tarde
- Decidir as estratégias e ações muito mais pela intuição
- Descuidar na reposição do produto
- Demorar para encontrar o verdadeiro foco do seu negócio