[[F3166 D]] Valci Márcia Sprung Kreutzfeld tem apenas 37 anos de idade, mas carrega a experiência de quem lidera a própria empresa desde os 18 anos. Em sociedade com o irmão Gilmar Rogério Sprung, fundou, na cidade de Pomerode (SC), a Cativa Têxtil, que começou fabricando malhas populares para vender aos romeiros nas calçadas do santuário de Aparecida do Norte. Hoje, seus produtos estão presentes em cinco mil pontos-de-venda espalhados pelo país, com mais de 1,3 milhão de peças produzidas por mês.
A escalada de sucesso envolveu transformações radicais na empresa, diferentes escolhas de mercado e sucessivas mudanças de estratégia ao longo dos anos. Valci participou dessas mudanças e amadureceu junto com a empresa.
Quando o negócio começou, em 1988, ela tinha recém-concluído o Ensino Médio. Em um galpão alugado, com mais quatro funcionários, Valci e seu irmão desempenhavam todas as funções do processo de produção para fornecer as peças a um único cliente. “Eu costurava, finalizava, encaixotava a mercadoria, preenchia notas fiscais, e à noite escrevia no livro de contas a receber e lançava duplicatas, porque não tínhamos computadores na época”, conta.
No segundo semestre daquele ano, Valci entrou na faculdade de Economia e, depois de formada, assumiu o cargo de diretora industrial da empresa. Ao longo dos quatro anos de academia, a empresa também se aperfeiçoou: conquistou grandes atacadistas na região do Brás, em São Paulo, passou a trabalhar com reembolso postal e instalou-se em prédio próprio. “Era um cenário muito fácil para vendas, produzíamos, e o mercado aceitava qualquer tipo de peça”, diz.
Em 1996, depois de passar por diversas dificuldades em função dos planos econômicos do início da década, a Cativa enfrentou a primeira – e maior – mudança de sua história. Com a expansão da concorrência e a procura dos clientes por produtos mais elaborados, a empresa precisou buscar outro padrão de produto e abandonar o mercado em que atuava.
“Foi difícil para a equipe, mesmo sendo pequena, concordar com as alterações estruturais. Tínhamos consciência da necessidade desse novo mercado, porém, achávamos que o produto não precisaria ser muito modificado”, diz. Foram necessários três anos de discussão e pesquisas para que a equipe tivesse certeza de que o produto precisava mudar radicalmente. Os grandes atacadistas buscavam preços baixos, e as empresas já não conseguiam abastecer esse tipo de cliente. “Empresas que continuaram nesse perfil e não procuraram mudar ou impor seus produtos para esses clientes hoje já não existem.”
Pressões sobre o faturamento e limitações nos lucros foram decisivos para a tomada de decisão. Foram feitos grandes investimentos em máquinas, pessoas e processos. A linha de produção, que até então tinha apenas dois teares, máquinas de costura e uma estamparia básica, ganhou máquinas automáticas de aplicação de paetês, pedrarias e corte a laser.
[[F3167 E]] O processo de distribuição dos novos produtos também precisou evoluir. “No segundo semestre de 1996, começamos um trabalho de pulverização de vendas. Buscamos um profissional na área e foi então que saímos de quatro representantes, até então concentrados em São Paulo, para uma equipe hoje de 90 representantes diretos em todo o país”, diz Valci.
Profissionalizar a gestão de uma empresa familiar foi a decisão mais importante e difícil que Valci e seu irmão precisaram tomar. Em 2006, a empresa aderiu ao PAEX – Parceiros para a Excelência, programa conveniado com a Fundação Dom Cabral, que promove o intercâmbio de informações entre empresas. A Cativa vinha sendo consultada havia cinco anos para entrar no programa, mas, segundo Valci, até então não estava preparada para desenvolver as práticas do PAEX. Hoje, a Cativa configura-se como uma empresa familiar com gestão profissional. Segundo Valci, o principal objetivo da empresa em participar do PAEX foi o desenvolvimento das pessoas da equipe de gestão.
“A maioria das empresas sabem, mas não admitem que precisam de apoio externo. Elas acreditam que podem resolver tudo sozinhas. Isso é um erro. Participar desses programas dá às empresas ferramentas para mostrar esses erros e acertos, e indicar o caminho”, diz Valci.[[F3168 D]] A partir das análises promovidas pelo programa, a equipe de gestão da Cativa começou a perceber outras falhas no processo e a consertá-las. A primeira delas foi a demora em implantar orçamento e controle de contas. Em 2005, a empresa passou a trabalhar com o modelo de orçamento por centro de custos. “A Cativa gastava muito e só via o erro depois que tinha acontecido. Agora, o sistema incentiva inclusive os colaboradores a fazerem planejamento. Assim, se consegue maior conscientização e comprometimento por parte dos profissionais, porque aquilo é deles”, diz Valci.
Segundo o modelo, cada responsável de setor até o nível de supervisão responde por seu centro de custos. Exceto na área de investimentos – cujas decisões são tomadas pela diretoria –, cada setor faz, um ano antes, seu próprio planejamento de despesas com manutenção e mão-de-obra. “Foi como conseguimos uma grande redução de custos, porque coloca na mão dos colaboradores o poder de decisão, é como uma conta particular. Nós fechamos 2006 com um custo de mercadoria vendida de 57%. No primeiro trimestre de 2007, o custo baixou para 49%.”
Além das metas na redução dos custos, a empresa também implantou um sistema de incentivo chamado “gestão por objetivo”, em que são estabelecidas metas mensais, anuais, setoriais e globais. Dependendo dos resultados, os lucros são divididos com os colaboradores. “Começamos o sistema em 2005, e cada colaborador recebeu 50% do salário a mais no final do exercício. No ano passado, os resultados foram melhores, e pagamos 80% do salário a mais. A perspectiva para 2007 é que chegue a dois salários extras para cada colaborador”, diz.
O segundo maior desafio que a Cativa enfrentou foi a concorrência estrangeira, principalmente do mercado chinês. No ano 2000, com a baixa cotação do dólar, a empresa chegou, em alguns momentos, a destinar 100% da produção para o mercado externo. Segundo Valci, apesar de os produtos chineses serem seus maiores concorrentes no setor, o que salvou a Cativa de uma crise por causa da “invasão chinesa” foi a intuição. “Todas as lojas exportavam, o dólar estava em uma casa de três a quatro reais, e éramos competitivos no mercado externo. Mas via-se claramente que aquela realidade não permaneceria. Acho que tinha uma luzinha atrás da porta dizendo que as coisas iam mudar. Alguma coisa nos alertava sempre: não podemos continuar arriscando e desenvolvendo somente etiquetas para nossos clientes, precisamos de uma coleção própria”, diz Valci.
A Cativa focou nas exportações por um período de três anos e, segundo Valci, em vez de lucro, a empresa acumulou prejuízos que custaram a ser recuperados. A produção foi redirecionada para o mercado interno prevendo a supervalorização do real. Hoje, em vez de criar uma parede de temor em relação aos produtos chineses, a Cativa importa materiais especiais da China e mantém o produto 100% brasileiro.
Para enfrentar a concorrência, a Cativa resolveu apostar no diferencial da postura. “Prazo, preço, qualidade não são diferenciais, são obrigações. Diferenciais para a Cativa são o atendimento, a fidelidade, a ética, o respeito para com o mercado, o produto, o cliente e os colaboradores”, diz.
A estratégia tem dado certo. Nos últimos anos, a empresa vem crescendo a taxas de 10% a 15% ao ano. A meta para 2010 é atender a todas as cidades com até 10 mil habitantes. Segundo Valci, a intenção da empresa é fugir dos grandes atacadistas, decisão que garantiu o crescimento sucessivo da empresa ao longo da última década. “Atendemos grandes clientes em grandes centros, não temos como fugir disso, mas nosso foco é o pequeno varejo.” Parte dos bons resultados vêm da inovação, condição que considera fundamental para o sucesso das empresas têxteis. Em 2006, foram investidos mais de 3 milhões de reais para a modernização do parque fabril.
Apesar das dificuldades, Valci diz ter conseguido superar as dificuldades e sente orgulho pela trajetória da Cativa, que se confunde com a sua própria. Segundo ela, as lições para o sucesso da empresa familiar, que hoje gerencia um faturamento R$ 80 milhões, vieram de berço. “Desde criança, meu pai dizia: ‘se você quiser alguma coisa a mais, faça alguma coisa a mais’. Ele era um empreendedor nato, acho que está no sangue”, diz. Se estiver, ela está disposta a passar adiante. Cinco dias depois do nascimento de seu filho, Valci estava de volta ao trabalho e, como não podia deixar o bebê em casa, levou-o junto para a fábrica.
Antes de fundar a empresa, Valci trabalhava na transportadora do pai, e o irmão, em um escritório de contabilidade. Inconformados com a posição de funcionários, resolveram abrir o próprio negócio. “Jamais planejamos chegar a uma empresa com os volumes que temos hoje. As coisas foram acontecendo. Foi um crescimento não planejado, e isso nos trouxe muitas dificuldades. Ainda bem que acordamos a tempo. O maior erro dos empresários é achar que podem fazer tudo sozinhos e que estarão sempre certos. É preciso se auto-avaliar sempre.”
Bússula Empresarial
Acertos
- Mudar o foco de mercado
- Aderir ao PAEX – Parceiros para a Excelência
- Profissionalizar a gestão
- Investir em inovação
- Produzir para o mercado nacional
- Implantar o programa de redução de custos
- Implantar o sistema de gestão por objetivo
Erros
- Trabalhar quase exclusivamente para o mercado externo
durante três anos
- Acreditar por muito tempo na gestão familiar com decisões concentradas
- Demorar a investir em pesquisa e desenvolvimento
- Querer ditar regras em vez de analisar o mercado
- Passar quase uma década sem fazer orçamento
- Achar que a empresa não precisava de auxílio externo para resolver os problemas
- Passar muito tempo fabricando para clientes externos e não desenvolver uma marca própria